Post Merger Integration
Zwei Kulturen stoßen aufeinander
Das Post-Merger-Integration (PMI)-Projekt nach der Akquisition der mittelständischen hybris GmbH durch die SAP SE war ein komplexer Prozess, der darauf abzielte, die Stärken beider Unternehmen zu vereinen und Synergien zu realisieren.
Die Integration der Unternehmenskulturen war eine der größten Herausforderungen. hybris war ein agiles, schnell wachsendes Unternehmen, während SAP eine etablierte, strukturierte Organisation ist. Die unterschiedlichen Arbeitsweisen und Mentalitäten mussten harmonisiert werden.
Die Mitarbeiter beider Unternehmen mussten sich an neue Prozesse, Strukturen und Tools gewöhnen. Die Akzeptanz und das Engagement der Mitarbeiter waren entscheidend für den Erfolg der Integration.
Transparente und regelmäßige Kommunikation war entscheidend, um Unsicherheiten zu minimieren und die Mitarbeiter über Fortschritte und Ziele zu informieren.
Umfangreiche Schulungsprogramme wurden eingeführt, um die Mitarbeiter mit den neuen Tools und Prozessen vertraut zu machen.
Die Mitarbeiter wurden aktiv in den Integrationsprozess eingebunden, indem Workshops durchgeführt, Feedback-Schleifen etabliert und eine offene Feedback-Kultur gezielt gefördert wurden.
Die Führungskräfte beider Unternehmen spielten eine zentrale Rolle bei der Förderung einer gemeinsamen Kultur und der Unterstützung des Veränderungsprozesses.
Insgesamt war das PMI-Projekt ein Erfolg, der es SAP ermöglichte, seine Position im E-Commerce- und Customer-Experience-Markt zu stärken und die Vorteile der Akquisition voll auszuschöpfen.
Transformation auf neue Produkte
Das Partnergeschäft revolutionieren
Das "Cloud Choice Profit" Programm der SAP SE zielte darauf ab, ein neues Provisionssystem für Partner einzuführen, um den Vertrieb von Cloud-Lösungen zu fördern. Dieses Vorhaben war Teil der umfassenderen Strategie von SAP, den Übergang von On-Premise- zu Cloud-basierten Lösungen zu beschleunigen und dabei die Partnerlandschaft aktiv einzubinden.
Viele SAP-Partner waren traditionell auf On-Premise-Lösungen fokussiert. Die Neuausrichtung auf Cloud-Services erforderte von ihnen signifikante Anpassungen in ihren Geschäftsmodellen, Vertriebsstrategien und technischen Fähigkeiten.
Die Implementierung eines neuen Provisionssystems bedeutete für SAP, bestehende interne Abläufe und Systeme zu überarbeiten, um eine nahtlose Integration und effiziente Abwicklung sicherzustellen.
Dieses Programm bot Partnern finanzielle Anreize, indem es Provisionen im zweistelligen Prozentbereich für Cloud-Neugeschäfte, Upselling und Vertragsverlängerungen gewährte. Zudem unterstützte SAP die Partner bei Vertragsgestaltung, Rechnungsstellung und administrativen Aufgaben, um den Übergang in die Cloud zu erleichtern.
SAP setzte auf eine enge Zusammenarbeit mit seinen Partnern, um den Übergang zur Cloud erfolgreich zu gestalten. Durch regelmäßige Schulungen, Bereitstellung von Demo-Umgebungen und Anpassung der Partnerverträge wurden Partner befähigt, ihre Geschäftsmodelle entsprechend anzupassen. Zudem wurden kontinuierlich Feedback-Schleifen implementiert, um die Zufriedenheit der Partner zu messen und Verbesserungen vorzunehmen.
Seit Einführung der neuen Partnerstrategie verzeichnete SAP einen Anstieg der Partnerzufriedenheit um 17 Prozentpunkte, was auf die effektive Unterstützung und die attraktiven Provisionsmodelle zurückzuführen ist.
Die finanziellen Anreize und die vereinfachten Prozesse führten zu einer erhöhten Akzeptanz von Cloud-Lösungen sowohl bei Partnern als auch bei Kunden, was das Cloud-Geschäft von SAP signifikant vorantrieb.
Insgesamt hat das "Cloud Choice Profit"-Projekt maßgeblich dazu beigetragen, die Transformation von SAP hin zu einem cloudorientierten Unternehmen zu unterstützen und gleichzeitig die Partnerlandschaft erfolgreich in diesen Wandel einzubinden.
Kulturwandel einleiten
Vom Produktverkauf zum Lösungsverkauf
Das Projekt bei der Wieland-Werke AG hatte zum Ziel, den Vertrieb von einem reinen Produktverkauf hin zu einem kundenorientierten Lösungsverkauf zu transformieren. Dafür wurden die Vertriebsmitarbeiter umfassend geschult, ein neues CRM-System eingeführt und die Vertriebsprozesse neu gestaltet. Die Schulungen und Workshops sollten die Mitarbeiter befähigen, kundenspezifische Lösungen anzubieten, während das neue CRM-System die Kundenkommunikation und das Vertriebsmanagement optimierte. Gleichzeitig wurden die Vertriebsprozesse überarbeitet und standardisiert, um eine effizientere Abwicklung und eine bessere Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen zu ermöglichen.
Typische Herausforderungen des Projekts waren der Widerstand gegen Veränderungen seitens einiger Mitarbeiter, die an traditionelle Vertriebsmethoden gewöhnt waren, sowie technische Hürden bei der Integration des neuen CRM-Systems in bestehende IT-Strukturen. Zudem erwies sich die Neugestaltung der Vertriebsprozesse als zeitintensiv und erforderte eine enge Abstimmung zwischen verschiedenen Abteilungen.
Trotz dieser Herausforderungen konnte das Projekt bedeutende Erfolge erzielen. Die Kundenzufriedenheit stieg deutlich, da der Fokus nun stärker auf maßgeschneiderten Lösungen lag. Die Einführung des CRM-Systems und die optimierten Prozesse führten zu einer höheren Effizienz im Vertrieb. Darüber hinaus stärkte die Umstellung auf den Lösungsverkauf die Wettbewerbsfähigkeit der Wieland-Werke AG, da sie sich dadurch stärker von Wettbewerbern differenzieren und neue Geschäftschancen erschließen konnte.
Das Projekt unterstrich, dass eine erfolgreiche Vertriebstransformation nicht nur technologische und prozessuale Veränderungen erfordert, sondern auch eine klare Kommunikation und die aktive Einbindung der Mitarbeiter entscheidend sind.
Organisationsentwicklung und Nachfolge gestalten
Wenn der Nachwuchs noch nicht bereit ist
Ein wachsendes mittelständisches Unternehmen aus der Software Branche stand vor der Herausforderung, seine Aufbau- und Ablauforganisation an die Anforderungen eines expandierenden Marktes anzupassen. Gleichzeitig sollte der Sohn des Firmengründers systematisch auf die Unternehmensnachfolge vorbereitet werden. Die begrenzte Veränderungsbereitschaft der Belegschaft sowie familiäre und freundschaftliche Bindungen innerhalb des Unternehmens erschwerten die notwendigen Entscheidungsprozesse und strukturellen Anpassungen erheblich. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, wurden gezielte Maßnahmen eingeleitet: Schulungen und Workshops förderten die Akzeptanz und das Verständnis für die notwendigen Veränderungen, während strategisches Recruiting neuer, qualifizierter Mitarbeiter die Organisationsentwicklung vorantrieb. Die Nachfolgeplanung wurde durch gezieltes Coaching und Mentoring des designierten Nachfolgers unterstützt, um einen reibungslosen Übergang zu gewährleisten.
Typische Herausforderungen in einem solchen Projekt sind der Widerstand gegen Veränderungen, insbesondere bei langjährigen Mitarbeitern, sowie familiäre und freundschaftliche Bindungen, die objektive Entscheidungen erschweren. Die Einführung des Nachfolgers in eine bestehende Unternehmenskultur und die Übertragung von Verantwortung erfordern Fingerspitzengefühl und Zeit. Zudem gestaltet sich die Suche nach geeigneten Mitarbeitern, die sowohl fachlich als auch kulturell ins Unternehmen passen, oft als aufwendig.
Trotz dieser Herausforderungen konnten bedeutende Erfolge erzielt werden: Die neue Aufbau- und Ablauforganisation ermöglichte eine effizientere Steuerung des Unternehmens, und durch Schulungen und Workshops konnte die Veränderungsbereitschaft der Belegschaft gesteigert werden. Der designierte Nachfolger wurde erfolgreich in seine neue Rolle eingeführt und akzeptiert, und durch gezieltes Recruiting konnte das Unternehmen mit qualifizierten Mitarbeitern gestärkt werden, die die Organisationsentwicklung unterstützten. Das Projekt zeigt, wie durch gezielte Maßnahmen und eine strukturierte Herangehensweise auch in einem emotional geprägten Umfeld nachhaltige Veränderungen erreicht werden können.